Mengelola Sumber Daya Manusia

Pertemuan 12

BAB 12

Mengelola Sumber Daya Manusia

FUNGSI PENGORGANISASIAN & MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Dari konsep dasar fungsi pengorganisasi­an di mana struktur organisasi dibentuk dan pekerjaan didesain maka langkah ter­akhir dalam fungsi pengorganisasian adalah penempatan sumber daya manusia ke dalam setiap bagian yang telah ditentukan dalam organisasi. Kegiatan ini sering kali  dinamakan sebagai staffing.

Dalam fungsi perencanaan tujuan dan rencana disusun. Untuk mencapai tujuan dan merealisasikan rencana maka dalam fungsi pengorganisasian, didesain sebuah struktur organisasi yang di dalamnya berbagai sumber daya yang dimiliki oleh organisasidialokasikan beserta dengan tugas-tugas yang akan dijalankan menurut bagian-bagian yang terdapat dalamn organisasi.

Langkah berikutnya yang perlu dilakukan adalah menentukan siapa-siapa saja yang akan ditempatkan pada setiap bagian dari struktur organisasi yang telah dibentuk tersebut. Bagaimana agar kita mendapatkan sumber daya manusia yang tepat untuk setiap bagian sehingga tujuan organisasi dapat tercapai secara efektif ?mana­jemen sumber daya manusia sebagai sebuah cara untuk memdapatkan orang-orang yang tepat untuk menjalankan kegiatan organisasi.

Ada beberapa alasan mengapa manajemen sumber daya manusia ditempatkan pada bagian fungsi pengorganisasian. Alasan pertama,kegiatan­kegiatan yang dilaksanakan dalam manajemen SDM terkait erat dengan kegiatan pengalokasian sumber daya yang dimiliki organisasi (dalam hal ini sumber daya manusia) ke dalam bagian-bagian dalam organisasi. Jika demikian halnya, maka manajemen SDM dimasukkan sebagai bagian dari fungsi pengorganisasian dikarenakan salah satu esensi dari fungsi pengorganisasian adalah pengalokasian keseluruhan sumberdaya organisasi kedalam suatu struktur organisasi tertentu yang dibentuk.Alasan Kedua, fungsi pengarahan dan pelaksanaan hanya akan dapat dijalankan jika alokasi sumber daya manusia telah dilakukan dalam fungsi pengorganisasian. Siapa yang di­arahkan dan dimotivasi misalnya, sekiranya dalam fungsi pengorganisasian penempatan SDM (sebagai bagian dari manajemen SDM) belum dilakukan. Alasan Ketiga, sekalipun kegiatan memotivasi, mengarahkan (yang juga merupakan bagian lain darimanajemen SDM) termasuk ke dalam fungsi pengarahan (leading), namun demikian kunci pokok pertama sebelum SDM diarahkan dan dimotivasi adalah ketika SDM ditentukan dan ditempatkan di mana kegiatan menentukan dan menempatkan lebih cenderung berada di dalam fungsi pengorganisasian. Alasan Keempat, dikarenakan ilmu sosial, khususnya ilmu manajemen tidak dapat dipisahkan satu sama lainnya dan saling berkaitan, maka penulis berpendapat tidak terlalu menjadi masalah sekiranya manajemen SDM ini ditempatkan di bagian fungsi pengorganisasian maupun di bagian fungsi pengarahan.

manajemen SDM sebagai bagian akhir dari fungsi pengorganisasian, dengan demikian bisa menjembatani antara fungsi pengorganisasian dan fungsi pengarahan.

Pentingnya Sumber Daya Manusia dalam Organisasi

Peranan sumber daya manusia dalam perusahaan memiliki peran sertafungsi yang penting bagi tercapainya tujuan organisasi perusahaan. Sumber daya manusia di sini mencakup keseluruhan manusia yang ada di dalam organisasi perusahaan, yaitu mereka yang secara keseluruhan terlibat dalam operasionalisasi bisnis perusahaan, dari level yang palingbawah, seperti satpam, pekerja di bagian pemrosesan barang tmtuk jenis perusahaan produksi, atau juga tenaga penjual langsung (direct seller)yang direkrut perusahaan hingga ke posisi direktur utama (Chief ExecutifOfficer) yang menempati level teratas dalam bisnis perusahaan. Sekalipun berbeda level, akan tetapi kesemua sumber daya manusia tersebut merniliki peran yang sarna dan signifikan bagi tercapai tidaknya tujuan dari perusahaan. Pengabaian terhadap salah satu bagian dari sumber daya manusia tersebut akan berimplikasi serius terhadap terhambatnya pen­capaian tujuan perusahaan. Pengertian ini mencakup dari mulai memilih siapa saja yang pantas untuk memiliki kualifikasi seperti yangdisyaratkan, perusahaan hingga bagaimana agar kualifikasi ini dapat dipertahankan bahkan ditingkatkan serta di­kembangkan dari waktu ke waktu. Oleh karena manajemen sumber daya manusia ini merupakan proses yang berkelanjutan, sejalan dengan proses operasionalisasiperusahaan, maka perhatian terhadap sumber daya manusia ini memiliki tempat yang khusus dalam organisasi perusahaan. Dalam struktur organisasi perusahaan, di antara faktor yang perlu mendapat perhatian khusus dari para manajer adalah manajemen sumber daya manusia. Setelah struktur organisasi didesain, kemudian setelah ke­wenangan dan tanggung jawab disusun, dan pekerjaan ditentukan, maka langkahberikutnya adalah menentukan dan menempatkan sumber daya manusia yang sesuai untuk setiap bagian dalam organisasi.

Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia bisa didefinisikan sebagai proses serta upaya untuk merekrut, mengembangkan, memotivasi, serta mengevaluasi keseluruhan sumber daya manusia yang diperlukan perusahaan dalamn pencapaian tujuannya. Pengertian ini mencakup dari mulai memilih siapa saja yang memiliki kualifikasi dan pantas untukmenempati posisi dalam perusahaan (the man on the right place) seperti yang disyaratkan perusahaan hingga bagaimana agar kualifikasi ini dapat dipertahankan bahkan di­tingkatkan serta dikembangkan dari waktu ke waktu. Oleh karena manajemen sumber daya manusia ini merupakan proses yang berkelanjutan, sejalan dengan prosesoperasionalisasi perusahaan, maka perhatian terhadap sumber daya manusia ini memiliki tempat yang khusus dalamn organisasi perusahaan. Dalam struktur organisasi perusahaan, terutamanya perusahaan menengah dan besar, selain direktur utama, bagian yang ber­tanggung jawab dan berfungsi mengelola urusan sumber daya manusia ini adalah bagian sumber daya manusia, atau biasanya lebih dikenal dengan bagian personalia. Adapun untuk perusahaan kecil-kecilan yang jurnlah sumber daya manusianya di bawah 10 orang-seperti home industry, bisnis warung, dan sebagainya-biasanya pengelolaan sumber daya manusia ini langsung ditangani oleh sang direktur atau manajer atau bosnya. Untuk lebih jelasnya, posisi bagian personalia dalam struktur organisasiperusahaan menengah atau besar dapat dilihat dalam Gambar berikut ini.

Pada dasarnya fungsi bagian personalia adalah merencanakan konsep perekrutan, pengembangan dan peningkatan kualitas sumber daya manusia yang diperlukan oleh perusahaan. Kebijakan-kebijakan yangmenyangkut peraturan tenaga kerja, kualifikasi perekrutan, pengembangan karier dari mulai pengiriman tenaga kerja untuk mengikuti pelatihan-pelatihan hingga melanjutkan studi, program insentif maupun bonus bagi tenaga kerja, dan lain-lainnya merupakan fungsi utama dari bagian personalia ini.

Oleh karena kesuksesan dari manajemen sumber daya manusia ini sangat me­megang peranan kunci, oleh karena itu dapat dikatakan peran manajamen sumber daya manusia ini sangat vital bagi terwujudnya tenaga kerja yang produktif, efektif, dan efisien. Mengikuti definisi dari Peter E Drucker, efektif di sini didefinisikan sebagai tenaga kerja yang mampu melakukan pekerjaan yang benar (doing the right things). Setiap tenaga kerja tahu dan mampu memilih, menganalisa serta melakukan apa yang seharusnya dilakukan dalam kaitannya dengan fungsinya di dalam perusahaan dan kaitannya dalam pencapaian tujuan perusahaan. Sedangkan efisien di sini dimaksudkan sebagai tenaga kerjayang mampu untuk melakukan sesuatu dengan benar (doing thingsright). Artinya, setelah tenaga kerja memahami dan mampu mengetahui apa yang semestinya dilakukan, namun juga tenaga kerjamampu melakukannya dengan benar. Berdasarkan konsep ini, maka kunci pokok manajemen sumber daya manusia adalah how to find or get the best person, and how to maintain it. Bagaimana kita mendapatkan orang yang tepat untuk pekerjaan yang tersedia dalam organisasi bisnis kita, dan bagai­mana kita dapat memelihara dan mempertahankannya. Bagaimana mendapatkan dan memelihara orang yang tepat bagi bisnis yang sedang kita jalankan memerlukan proses dari mulai merencanakan, mendapatkan hingga memelihara orang yang tepat tersebut. Secara mekanis, maka keseluruhan proses tersebut dinamakan dengan proses manajemen sumber daya manusia.

PROSES MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Yang dimaksud dengan proses manajemen sumber daya manusia adalah segala proses yang berkaitan dengan upaya yang dilakukan dari mulai perencanaan sumber daya manusia, perekrutan, penandatanganan kontrak kerja, penempatan tenaga kerja, hingga pembinaan dan pengembangan tenaga kerja guna menempatkan dan tetapmemelihara tenaga kerja pada posisi~dan kualifikasi tertentu serta bertanggung jawab sesuai dengan persyaratan yang diberikan kepada tenaga kerja tersebut.

Secara garis besar proses manajemen SDM dibagi ke dalam lima bagian fungsi utama yang terdiri dari:

1.      Human Resource Planning. Merencanakan kebutuhan dan pemanfaatan sumber daya manusia bagi perusahaan.

2.    Personnel Procurement. Mencari dan rnend"apatkan sumber daya manusia, termasuk di dalamnya rekrutmen, seleksi dan penempatan serta kontrak tenaga kerja.

3.      Personnel Development. Mengembangkan sumber daya manusia, termasuk di dalamnya program orientasi tenaga kerja, pendidikan dan pelatihan.

4.      Personnel Maintenance. Memelihara sumber daya manusia, termasuk di dalamnya pemberian penghargaan, insentif, jaminan kesehatan dan keselamatan tenaga kerja, dan lain sebagainya.

5.      Personnel Utilization. Memanfaatkan dan mengoptimalkan sumber daya manusia, termasuk di dalamnya promosi, demosi, transfer dan juga separasi.

Kesemua proses tersebut dapat dilihat melalui Gambar dibawah berikut ini.

Perencanaan Sumber Daya Manusia (Human Resource Planning)

Setiap aktivitas manajemen biasanya diawali dengan planning atau perencanaan. Sebagaimana adagium dalam teori manajemen: If we fail to plan, we will plan to fail, sekiranya kita gagal dalam merencanakan, maka kita pada hakikatnya telah me­rencanakan kegagalan. Oleh karena itu, perencanaan dalam kaitannya dengan sumber daya manusia juga menjadi sebuah keharusan dalam operasionalisasi perusahaan.Perencanaan sumber daya manusia adalah perencanaan strategis untuk mendapat­kan dan memelihara kualifikasi sumber daya manusia yangdiperlukan bagi organisasi perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan. Sekalipun misalnya sebuah perusahaan telah memiliki sumber daya manusia yang memadai dan andal, namun perusahaan juga perlu memastikan akan keterpeliharaan dan ketersediaannya di masa yang akan datang. Kasus-kasus seperti halnya "pembajakan tenaga kerja", larinya tenaga kerja ke perusahaan lain, dan lain sebagainya merupakan salah satu indikasi perlunya sebuah perencanaan dipersiapkan dengan sebaik-baiknya.

Paling tidak, ada beberapa langkah strategis sehubungan dengan perencanaan sumber daya manusia. Langkah-langkah tersebut sebagaimana dijelaskan oleh Cesto, Husted, dan Douglas, adalah sebagai berikut:

Langkah pertama : Representasi dan refleksi dari rencana rtrategis perusahaan Perencanaan SDM sudah semestinya merupakan representasi dan refleksi dari keseluruhan rencana strategis perusahaan. Artinya, kualifikasi sumber daya manusia yang nantinya dirumuskan sudah semestinya memenuhi kriteria sebagaimana yang disyaratkan dalam perencanaan strategis perusahaan secara keseluruhan, serta terintegrasi dengan bagian-bagian perusahaan lainnya seperti bagian produksi, pemasaran, dan lain sebagainya. Misalnya saja, perusahaandalam lima tahun ke depan bermaksud untuk mempertahankan tingkat ke­untungan (profit)pada tingkat 10 persen. Oleh karena itu bagian personalia harus memastikan bahwa sumber daya manusia yang direkrut dan dikembang­kan mampu menunjang rencana perusahaan tersebut.

Langkah kedua : Analisa dari kualifikasi tugas yang akan diemban oleh tenaga kerja.

Langkah ini merupakan upaya pemahaman atas kualifikasi kerja yang diperlukan untuk pencapaian rencana srategis perusahaan. Pada tahap ini, ada tiga hal yang biasanya dilakukan, yaitu analisa kerja atau lebih dikenal dengan analisis jabatan (job analysis), deksripsi kerja (job description) dan spesifikasi kerja atau lebih dikenal dengan spesifikasi jabatan (job specification). Analisis jabatan merupakan persyaratan detail tentang jenis pekerjaan yang diperlukan serta kualifikasi tenaga kerja yangdiperlukan untuk mampu men­jalankannya. Misalnya, tugas yangdiperlukan adalah penjaga gudang. Tenaga kerja yang diperlukan adalah seorang purnawirawan militer, atau lulusan SMA yang memiliki kualifikasi tertentu, dan lain-lain. Deskripsi jabatan meliputi rincian pekerjaari yangakan menjadi tugas tenaga kerja tersebut. Misalnya, tugas dari penjaga gudang adalah menjaga keluar masuknya barang yang masuk ke gudang, melakukan monitoring terhadap keseluruhan gudang yang ada,bertanggung jawab kepada manajer personalia, dan lain-lain. Spesifikasijabatan merupakan rincian karakteristik atau kualifikasi yang diperlukanbagi tenaga kerja yang dipersyaratkan. Misalnya, pendidikan SMU, memilikisertifikat dari kepolisian, memiliki kemampuan untuk berjaga di waktu malani, tidak memiliki catatan negatif dari kantor kepolisian, dan lain-lain. Spesifikasi jabatan dinamakan pula kualifikasi personal (personal qualification) dari mereka yang akan ditempatkan untuk melaksanakan tugas sebagaimana digambarkan dalam deskripsi jabatan. Kualifikasi personal ini secara garis besar dapat dibagi dua. Pertama, kualifikasi umum (general qualification), yaitu kualifikasi minimal yang biasanya diperlukan untuk menempati suatu pos tertentu dalam suatu jabatan tertentu dalam organisasi. Kualifikasi umum ini biasanya menyangkut latar belakang pendidikan, gender, usia, status, atau kualifikasi yang cenderung bersifat demografis dari seseorang. Adapun kualifikasi yang kedua adalahkualifikasi spesifik (specific qualification), yaitu kualifikasi tambahan yangsecara spesifik akan sangat dibutuhkan bagi pengisian jabatan tertentu. Contoh dari kualifikasi spesifik ini di antaranya adalah pengalaman di bidang tertentu yang terkait dengan jabatan yang akan diisi, keahlian tambahan dalam bidang yang lain, serta hal-hal lainnya yang biasanya tidak dimiliki oleh setiap orang dan akan menjadi nilai tambah bagi seseorang yang akan menempati jabatan tersebut.

Langkah ketiga: Analisa ketersediaan tenaga kerja langkah ini merupakan sebuah perkiraan tentang jumlah tenaga kerja beserta kualifikasinya yang ada dan diperlukan bagi perencanaan perusahaan di masa yang akan datang. Termasuk di dalam langkah ini adalah berapa jumlah tenaga kerja yang perlu dipromosikan, ditransfer, dan lainsebagainya. Pada langkah ini, berdasarkan evaluasi kegiatan perusahaan pada periode se­belumnya dan rencana perusahaan untuk periode berikutnya, maka perusahaan menganalisa apakah ketersediaan tenaga kerja yang dimiliki perusahaan men­cukupi untuk memenuhi tuntutan kebutuhan perusahaan di masa yang akan datang ataukah tidak. Sebagai contoh, kembali ke bisnis restoran yang telah dibicarakan, jika bisnis restoran yang dijalankan mengalami kemajuan, dan pemilik restoran berencana untuk membuka cabang baru, maka perusahaan perlu menetapkan apakah jumlah tenaga kerja yang ada saat ini cukup untukmemenuhi kebutuhan tenaga kerja di restoran yang lama ditambah dengan rencana cabang restoran yang baru, atau ternyata diperlukan tambahan tenaga kerja yang baru untuk mengisi pembukaan cabang restoran yang baru tersebut. Apakah dengan membagi tenaga kerja yang ada kedua tempat restoran yang dimiliki sudah cukup memadai atau justru masih diperlukan tenaga kerja baru, hat tersebut tentunya termasuk hat yang perlu ditentukan.

Langkah keempat : Melakukan tindakan inisiatif. Analisa terhadap ketersediaan tenaga kerja yang ada di dalam perusahaan dankeperluannya bagi masa yang akan datang membawa kepada kesimpulan: (1) Sekiranya tenaga kerja yang ada sudah memadai bagi operasionalisasi perusahaan di masa yang akan datang, tidak perlu ada tindakan inisiatif yang dilakukan seperti rekrutmen, transfer, dan lain sebagainya; (2) sekiranya tenaga kerja yang tersedia perlu dilakukan perombakan, maka barangkali perlu dilakukan rasionalisasi, perekrutan,dan lain sebagainya.

Langkah Kelima : Evaluasi dan modifikasi tindakan. Langkah keempatyang dilakukan tentunya akan senantiasa berubah dari masa ke masa. Sehingga perlu senantiasa dilakukan evaluasi terhadap perencanaansumber daya manusia disesuaikan dengan perencanaan strategis perusahaan. Manajemen adalah proses yang terus-menerus dan berkelanjutan. Oleh karena itu, apa yang telah direncanakan dalam manajemen sumber daya manusia juga harus senantiasa dievaluasi dan dilakukan tindakan korektif sekiranya ada ketidaksesuaian atau terjadi perubahan seiring dengan perkembangan yang terjadi di perusahaan.

Penyediaan Sumber Daya Manusia (Personnel Procurement)

Ketersediaan sumber daya manusia menurut kualifikasi tertentu merupakan konse­kuensi logis dan implikasi dari adanya perencanaan sumber daya manusia sebagaimana dijelaskan pada bagian sebelumnya. Setelah perencanaan sumber daya manusia dibuat, maka langkah selanjutnya dalam pelaksanaannya adalah penyediaan sumber dayamanusia atau penyediaan tenaga kerja. Ada beberapa aktivitas yangmasuk dalam kategori penyediaan tenaga kerja ini, di antaranya adalah proses rekrutmen, seleksi, dan penempatan tenaga kerja. Rekrutmenadalah upaya perusahaan untuk mendapat­kan tenaga kerja yang diperlukan sesuai dengan kualifikasi yang telah ditetapkan dalam perencanaan tenaga kerja. Rekrutmen dapat dilakukan melalui pemasangan Man dalam media massa, pengajuan permohonan pada institusi-institusi pendidikan, dan lain-lain. Seleksi adalah upaya untuk memperoleh tenaga kerja yang memenuhi syarat kualifikasi dari sekian banyak pendaftar atau calon tenaga kerja yang dimiliki oleh perusahaan dari proses rekrutmen tadi. Penempatan adalah proses pemilihan tenaga kerja yang disesuaikan dengan kualifikasi yang dipersyaratkan serta menempatkannya pada tugas yang telah ditetapkan. Secara lebih jelas berikut ini diuraikan ketiga konsep pencarian tenaga kerja tersebut di atas.

Rekrutmen Internal dan Rekrutmen Eksternal

Terdapat dua jenis rekrutmen yang dapat dilakukan oleh perusahaan, yaitu rekrutmen internal (internal recruitment) dan rekrutmen eksternal(external recruitment atau outsourcing). Rekrutmen internal adalah proses untuk mendapatkan tenaga kerja atau SDM yang dibutuhkan dengan mempertimbangkan tenaga kerja yang sudah ada atau yang sudah dimiliki oleh perusahaan. Dengan kata lain rekrutmen internaladalah proses memperoleh tenaga kerja yang diperoleh dari SDM yang telah dimiliki oleh perusahaan. Tenaga kerja yang ada diberi kesempatan untuk menempati jabatan yang berbeda dari apa yang sedang dijalaninya. Bentuk dari rekrutmen internal tersebut dapat berupa rotasi atau penempatan tenaga kerja pada tingkatan manajemen yang sama namun berbeda departemen atau bagian, atau dapat juga berupa promosi, yaitu berupa penempatan tenaga kerja yang ada ke jabatan yang tingkatan manajemennya lebih tinggi, apakah di bagian atau departemen yang berbeda maupun di bagian atau departemen yang sama. Hanya saja rekrutmen internal ini memiliki kelemahan melalui apa yang dinamakan sebagai efek ripple di mana ketika tenaga kerja yangmenempati , jabatan yang baru akan menyebabkan tenaga kerja yangdigantikannya mengalami efek psikologis yang dapat dikatakan mungkin tidak nyaman. Akibatnya, produktivitas dari tenaga kerja yang baru maupun yang lama belum tentu akan meningkat terkait dengan efek ini. Kecuali jabatan yang ditempati oleh tenaga kerja internal tersebut adalah jabatan yang baru sehingga tidak ada tenaga kerja yang lama yang digantikan, rnisalnya pada saat dilakukan pembukaan cabang baru atau departemen baru dalam perusahaan, maka efek ripple ini barangkali dapat dihindarkan. Rekrutmen yang kedua, rekrutmen eksternal, yaitu perusahaan mendapatkan tenaga kerja atau SDM yang akan ditempatkan pada suatu jabatan tertentu yang diperolehnya dari luar perusahaan, atau sering kali dinarnakan sebagai outsourcing. Upaya yangdapat dilakukan eleh per­usahaan untuk mendapatkan tenaga kerja ini yaitu dapat melalui iklan di media massa, interview di kampus-kampus, atau melalui agen penyaluran tenaga kerja tertentu. Kelebihan dari rekrutmen eksternal ini adalah bahwa perusahaan mungkin memilikipeluang untuk mendapatkan tenaga kerja yang lebih baik dari apa yangdimiliki saat ini, atau memperoleh tenaga kerja yang akan membawa semangat baru yang akan ber­dampak positif bagi perusahaan. Keterbatasan dari rekrutmen eksternal ini adalah ter­utama dalam hal adaptasi tenaga kerja tersebut dengan lingkungan internal perusahaan.Dikarenakan tenaga kerja yang direkrut adalah tenaga kerja baru atau dari luar, maka perlu waktu bagi tenaga kerja tersebut maupun bagi perusahaan untuk melakukan adaptasi mengenai pekerjaan dan jabatanyang akan ditempati maupun keterkaitannya dengan misi perusahaan secara keseluruhan. Kegagalan tenaga kerja eksternal untuk beradaptasi justru akan menimbulkan masalah baru bagi perusahaan. Oleh karenaitu, sering kali perusahaan mensyaratkan pengalaman tertentu bagi tenaga kerja yang direkrut dari luar perusahaan. Hat ini dilakukan dengan asumsi bahwa sekiranya tenaga kerja tersebut telah memiliki pengalaman kerja, setidaknya kemampuan adaptasi dari tenaga kerja tersebut pernah teruji, sehingga proses pengondisian tenaga kerja kepada lingkungan perusahaan dapat lebih singkat dilaluinya.

Seleksi Tenaga Kerja

Seleksi tenaga kerja adalah langkah selanjutnya yang harus dilakukanperusahaan setelah perusahaan menetapkan jenis rekrutmen yang akan dilakukan, apakah internal maupun eksternal. Paling tidak ada beberapa hal yang biasanya dilakukan perusahaan yang terkait dengan proses seleksi, yaitu seleksi administrasi, seleksi kualifikasi, dan seleksi sikap dan perilaku. Seleksi administrasi, yaitu berupa proses bagaimana per­usahaan melakukan validasi dan verifikasi atas segala persyaratan administratif yang dipersyaratkan kepada calon tenaga kerja yang akan ditempatkan pada suatu jabatan tertentu. Seleksi administrasi ini dapat berupa validasi dan verifikasi borang aplikasi, daftar riwayat hidup, ijazah pendidikan, dan dokumen lainnya yang dipersyaratkan. Setelah seleksi administrasi dilakukan, langkah berikutnya adalah seleksi kualifikasi, artinya perusahaan melakukan seleksi atas calon-calon tenaga kerja dari sisi kualifikasi­nya, yaitu menyangkut kesesuaian calon tenaga kerja tersebut dengan jabatan yang akan ditempatinya. Seleksi ini biasanya dilakukan melalui seleksi tertulis dan seleksi tidak tertulis. Seleksi tertulis dapat berupa ujian tertentu yang diberikan oleh perusaha­an yang terkait dengan hal-hal yang diminta oleh perusahaan untuk dapat dimiliki oleh calon tenaga kerja. Seleksi ini dapat berupa pengetahuan umum, pengetahuan logika, maupun pengetahuan lainnya yang terkait dengan jabatan yang akan diisi. Adapun seleksi tidak tertulis dapat berupa ujian bagi calon tenaga kerja dalam hal jabatan yang akan ditempatinya. Untuk beberapa jabatan tertentu, calon tenaga kerja dapat diminta untuk melakukan sesuatu yang terkait dengan jabatan dan tugas yang akan diembannya. Bagi calon tenaga penjualan misalnya, dapat diminta untuk mem­praktikkan cara menghadapi pelanggan, klien, atau pihak-pihak tertentu yang ditentu­kan oleh perusahaan. Demikian pula dengan contoh-contoh lainnya. Esensi dari seleksi ini adalah untuk memastikan bahwa kualifikasi calon tenaga kerja yang ada benar­benar dapat diandalkan untuk menempati jabatan yang akan ditempatinya. Seleksiyang ketiga, yaitu berupa seleksi sikap dan perilaku. Pada seleksi ini, calon tenaga kerja diuji dari sisi sikap dan perilakunya sebagai pribadi, tenaga kerja, maupun ketika bekerja secara tim. Perusahaan berusaha memperoleh informasi yang memadai mengenai sisi psikologis dari calon tenaga kerja, kemampuannya untuk bersikap baik dan konsisten dalam pekerjaan, termasuk kesiapannya untuk bekerja secara tim. Seleksi sikap dan perilaku ini dapat dilakukan secara tertulis maupun melalui wawancara. Seleksi tertulis berupa tes psikologi yang biasanya telah dimiliki oleh perusahaan ketika melakukan proses seleksi. Adapun wawancara dilakukan untuk memperoleh informasi lebih jauh secara langsung mengenai bagaimana cara bersikap dan berperilaku dari calon tenaga kerja tersebut menyangkut berbagai hal yang terkait dengan motivasi, harapan, dan visi dari calon tenaga kerja tersebut terkait denganjabatan yang akan ditempatinya.

Seleksi ini bisa dilakukan oleh tim manajemen perusahaan atau dengan meminta bantuan konsultan manajemen untuk bersama-sama pihak perusahaan melakukan rekrutmen dan seleksi. Saat ini, penggunaankonsultan manajemen bagi perusahaan sudah menjadi sesuatu yang dibutuhkan, karena perusahaan sangat berharap bahwa mereka mendapatkan tenaga kerja yang dibutuhkan. Perusahaan menginginkan biaya yang telah dikeluarkan dari mulai kegiatan rekrutmen hingga penempatan tenaga kerja benar-benar dapat dikompensasi secara baik ketika tenaga kerja yang akhirnya dipilih benar-benar memiliki kualifikasi yang diharapkan oleh perusahaan.

Penempatun Tenaga Kerja

Setelah seleksi dilakukan, maka langkah berikutnya adalah penempatan tenaga kerja. Perlu digarisbawahi bahwa adaptasi merupakan hat yangalamiah untuk dilaku­kan oleh tenaga kerja mana pun di perusahaan mana pun. Oleh karena itu, perusahaan perlu benar-benar memastikan bahwa tenaga kerja yang baru direkrutnya benar-benar siap untuk bergalJiltlg dengan perusahaan, tidak saja dilihat dari sisi kualifikasinya,akan tetapi juga dari kesiapatuzya untuk bekerja secara tim. Oleh karena itu biasanya perusahaan melakukan semacam program pelatihan orientasi (orientation training) yang bertujuan untuk mengadaptasikan tenaga kerja dengan lingkungan perusahaan. Bcberapa perusahaan besar mencoba mengamisipasi proses adaptasi ini dengan membuatdepartemen atau posisi khusus yang dinamakan sebagai management tramee. Di bagian ini, tenaga kerja yang baru direkrut tidak langsung diposisikan pada suatu jabatan tertentu, akan tetapi ditempatkan di bagian management tramee tersebut. Mereka yang ditempatkan di bagian ini akan dilatih oleh perusahaan untuk ditempatkan di berbagaidepartemen yang berbeda-beda menurut periode tertentu,yang bertujuan, selain mem­berikan proses internalisasi kepada tenaga kerja dengan perusahaan, juga untuk men­dapatkan informasi yang lebih akurat kesiapan tenaga kerja pada bagian tertentu di perusahaan. Dengan adanya program penempatan di departemen yang berbeda-bedamaka kecenderungan dan kualifikasi tenaga kerja akan lebih dapat terlihat oleh per­usahaan. Bisa jadi di awal rekrutmen dan seleksi seorang tenaga kerja terlihat memiliki kuali.fikasi yang baik unti.tk ditempatkan di bagian keuangan, namun setelah melalui proses penyesuaian dimanagement tramee, ternyata tenaga kerja tersebut juga memilikikualifikasi yang lebih baik jika ditempatkan di bagian pernasaran. Kita sering men­dapati kenyataan bahwa sebagian dari para lulusan perguruan tinggi misalnya memiliki kecenderungan dan keahlian yang berbeda dari disiplin keilmuan yang dijalaninya di perguruan tinggi, lulusan teknik ternyata bekerja di perbankan, dan lain-lain. Program management trameeini merupakan salah satu langkah antisipasi yang saat ini sudah muiai banyak dilakukan, khususnya oleh perusahaan-perusahaan besar.

Pengembangan Sumber-Sumber Penawaran Personalia

Pada umumnya, semakin besar dan banyak sumber-sumber pe­nawaran, semakin besar kemungkinan bagi perusahaan untuk mene­mukan personalia dengan kualitas yang dibutuhkan. Sebagian besar manajer-manajer efektif yang menyadari hal ini, mengembangkan dan memelihara berbagai sumber penawaran yang berbeda. Sebagai con­toh, jalinan kerjasama antara perusahaan dengan universitas-universi­

tas dalam penarikan tenaga kerja.

Pada kenyataannya, ada dua kelompok sumber dari mana kar­yawan dapat ditarik untuk mengisi suatu jabatan tertentu - dari dalamorganisasi dan dari luar (lihat gambar dibawah).

Manajer lebih menyukai untuk menggunakan sumber internal karena hal ini akan, dapat memotivasi personalia sekarang. Tetapi, bagaimanapun juga perusahaan memerlukan penemuan orang yang tepat untuk meme­nuhi suatu kebutuhan jabatan dari sumber ekstemal. Banyak organi­sasi menggunakan kombinasi dari kedua sumber yang ada. Sebagai contoh, adanya kemajuan teknologi - misal,komputer - manajemen dapat menarik operator dari dalam perusahaan yang diberi latihan terlebih dahulu, danprogrammer dari luar perusahaan.

Ada tiga sumber internal, yaitu melalui 

1) penataran (upgrad­ing), di mana para karyawan yang memegang posisi sekarang dididik, dilatih, atau dikembangkan untuk melaksanakan pekerjaan lebih baik sesuai permintaan keadaan tertentu;

2) pemindahan (transferring) karyawan dari posisi yang kurang disenangi dalam organisasi ke posisi lain yang lebih memuaskan kebutuhannya; dan 

3) pengangkatan (promoting)karyawan dari tingkat jabatan lebih rendah ke tingkat ja­batan yang lebih tinggi.

Sumber-sumber ekternal karyawan yang digunakan tergantung pada jabatan yang akan diisi, jenis tenaga kerja yang diinginkan dan kondisi ekonomi. Seperti ditunjukkan oleh gambar 11.2., sumber­sumber ekstemal antara lain dari lamaran-lamaran pribadi, organi­sasi karyawan, kantor-kantor penempatan tenaga kerja, sekolah-seko­lah, para pesaing, serta migrasi dan immigrasi.

Banyak perusahaan yang juga menggunakan karyawan lepas (part-time). Metoda ini terutama berguna untuk pekerjaan kleri­kal, penjaga keamanan dan pemeliharaan, di mana karyawan dengan spesialisasi tertentu dapat ditarik bilamana diperlukan.

PENARIKAN DAN SELEKSI KARYAWAN

Setelah ditentukan kebutuhan personalia organisasi baik mutu/ jenis maupun jumlahnya, maka langkah selanjutnya adalah penarikan dan perolehan karyawan-karyawan tersebut dari sumber dalam per­usahaan sendiri atau dari sumber luar perusahaan. Kemudian, organi­sasi melakukan seleksi terhadap para calon karyawan yang tersedia dari hasil penarikan.

Penarikan Personalia

Penarikan (recruitment) berkenaan dengan pencarian dan pena­rikan sejumlah karyawan potensial yang akan diseleksi untuk meme­nuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi. Penarikan menyangkut usaha untuk memperoleh karyawan dalam jumlah yang tepat dengan ke­mampuan-kemampuan yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan jabatan yangtersedia.

Metoda-metoda yang digunakan untuk menarik personalia ber­variasi dengan perbedaan karyawan, dalam industri yang berbeda dan dalam lokasi yang berbeda. Banyak manajer menunggu secara pasif parapelamar yang datang kepadanya. Banyak manajer lainnya mem­pergunakan pendekatan lebih agresif dalam pencarian karyawan po­tensial. Metoda-metoda penarikan yang biasa digunakan meliputi :pengiklanan, leasing (penggunaan tenaga honorer), rekomendasi darikaryawan yang sedang bekerja (employee referrals.), penarikan lewatlembaga-lembaga pendidikan, kantor penempatan tenaga kerja, seri­kat buruh dan penggunaan komputer.

Seleksi Personalia

Seleksi adalah pemilihan seseorang tertentu dari sekelompokkaryawan-karyawan potensial untuk melaksanakan suatu jabatan ter­tentu. Dalam teori, seleksi tampak sederhana. Seperti telah dibahassebelumnya, manajemen memutuskan pekerjaan apa yang terlibat dan kemampuan-kemampuan individu yang dibutuhkan untuk me­laksanakan pekerjaan secara efektif. Kemudian manajer melihat pres­tasi para pelamar di waktu yang lalu dan memilih seseorang yang me­miliki kemampuan, pengalaman dan kepribadian yang paling meme­nuhi persyaratan suatu jabatan. Tetapi sebenarnya seleksi tidak sese­derhana itu dalam praktek. Seleksi lebih rumit dari apa yang diba­

yangkan.

Prestasi masa lalu masih merupakan penunjuk paling baik bagi prestasi di masa mendatang. Apa yang telah dilakukan seseorang di waktu yanglalu, seperti ditunjukkan oleh laporan-laporan sekolah, pengalaman kerja dan kegiatan-kegiatan di luar kurikulum, adalah prediktor paling baik tentang apa vang kemungkinan akan dilaku­kan di waktu yang akan datang. Pemilihan karyawan vang "tepat" untuk jabatan yang "tepat" akan sangat membantu kemajuan orga­nisasi.

Prosedur Seleksi. Berbagai prosedur seleksi untuk membandingkanpelamar dengan spesifikasi jabatan tersedia. Langkah-langkah dalamprosedur seleksi yang biasa digunakan adalah :

1.      Wawancara pendahuluan

2.      Pengumpulan data-data pribadi (biografis).

3.      Pengujian (testing).

4.      Wawancara yang lebih mendalam.

5.      Pemeriksaan referensi-referensi prestasi.

6.      Pemeriksaan kesehatan.

7.      Keputusan pribadi.

8.      Orientasi jabatan.

Ada beberapa faktor yang cenderung mempengaruhi prestasi karyawan. Beberapa faktor lain mungkin juga berpengaruh dalam kondisi-kondisi tertentu, tetapi adalah tidak mungkin untuk menya­takan secara tepat semua faktor yang dicari dalam diri karyawan potensial. Beberapa faktor tersebut adalah :

1.      Latar belakang pribadi, mencakup pendidikan dan pengalaman kerja, untuk menunjukkan apa yang telah dilakukan seseorang di waktuyang lalu.

2.      Bakat dan minat (aptitude and interest ), untuk memperkira­kan minat dan kapasitas/kemampuan seseorang.

3.      Sikap dan kebutuhan (attitudes and needs), untuk meramalkantanggung jawab dan wewenang seseorang.

4.      Kemampuan-kemampuan analitis dan manipulataf, untuk mem­pelajari kemampuan pemikiran dan penganalisaan.

5.      Ketrampilan dan kemampuan teknik, untuk menilai kemampuandalam pelaksanaan aspek-aspek teknik pekerjaan.

6.      Kesehatan, tenaga dan stamina, untuk melihat kemampuan phi­sik seseorang dalam pelaksanaan pekerjaan.

Orientasi Karyawan Baru

Setelah diseleksi, karyawan ditempatkan pada suatu pekerjaan dan diperkenalkan dengan organisasi melalui berbagai bentuk orien­tasi. Tahap orientasi (kadang-kadang dikenal sebagai tahap induksi) merupakan kegiatan pengenalan dan penyesuaian karyawan baru de­ngan organisasi. Proses ini merupakan proses yang penting karena suatu pekerjaan baru adalah sulit dan penyebab frustrasi bagi karya­wan baru.2) Karyawan baru tersebut mungkin memenuhi syarat bagi suatu pekerjaan/jabatan, tetapi situasi baru adalah berbeda dan asing, serta proses orientasi yang jelek dapat memadamkan antusiasme dan usaha mulai dari permulaan. Sekitar separo perputaran tenaga kerja terjadi selama periode pembayaran pertama.

Proses orientasi perlu dilakukan dengan hati-hati dan bijaksana. Proses ini dapat merupakan pengenalan sederhana dengan para karya­wan lama, tetapi juga dapat merupakan proses panjang, yang meliputi pemberian informasi mengenai kebijaksanaan-kebijaksanaan persona­lia (kondisi kerja, upah, dan jaminan sosial), prose dur-p rose dur kerja, gambaran umum sejarah dan sifat perusahaan, dan manfaat-manfaat yang diperoleh karyawan baru. Berhasilnya karyawan baru bergabung dengan suatu lingkungan kerja banyak tergantung pada pelaksanaan tugas para penyelia. Oleh sebab itu sering dipakai ukuran kepuasan para penyelia dan karyawan-karyawan lama terhadap masuknya kar­yawan baru tersebut, di samping kepuasan karyawan baru, untuk me­nilaikeberhasilan proses orientasi . Bila tahap seleksi tidak berbuat kesalahan biasanya proses orientasi juga tidak akan mengalami ke­

sulitan.

LATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN

Karyawan-karyawan barn biasanya telah mempunyai pendidik­an dan latihan dasar yang dibutuhkan. Mereka adalah produk dari suatu sistem pendidikan dan pengalaman yang telah memberikan ke­pada mereka suatu tingkat kemampuan dan kecakapan tertentu. Para manajer harus mulai dengan tingkat kemampuan dan kecakapan kar­yawan sekarang dan atas dasar hal tersebut membuat karyawan men­

jadi lebih produktif.

Tujuan latihan dan pengemb,angan karyawan adalah untuk memperbaiki efektivitas kerja karyawan dalam mencapai hasil-hasil kerja yang telah ditetapkan. Peningkatan efektivitas kerja dapat dila­kukan dengan latihan (training) dan/atau pengembangan (develop­ment). Latihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan ke­trampilan-ketrampilan dan teknik-teknik pelaksanaan pekerjaan ter­tentu, terperinci dan rutin.Pengembangan mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam pengembangan dan peningkatan kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian.

Pada umumnya, masyarakat yang bertanggung jawab atas pe­nyediaan karyawan-karyawan potensial dengan pendidikan umum. Kemudian, organisasi bertanggung jawab atas penyediaan latihan lan­jutan untuk pekerjaan-pekerjaan atau posisi-posisi khusus. Pengem­bangan dapat terjadi secara formal ataupun informal.

Pengembangan karyawan adalah penting bagi individu maupunorganisasi, dan bahkan bagi negara. Dengan pertumbuhan dan per­kembangan organisasi, misal karena kesempatan lingkungan, orang­orang di dalamnya juga harus dikembangkan dan ditingkatkan. Da­lam kenyataannya, organisasi masih selalu harus membayar biaya pe­ngembangan para karyawannya, walaupun organisasi tidak mempu­nyaiprogram latihan formal. Di samping pengeluaran untuk pengem­bangan, organisasi harus membayar "harga" karena pemborosan, pe­kerjaan yangburuk, absensi, keluhan, dan perputaran karyawan.

Pengembangan dibutuhkan untuk menyesuaikan diri dengan ke­majuan teknologi. Sebagai contoh, para akuntan sekarang memerlu­kan pemahaman kemampuan dan programasi komputer. Pengem­bangan juga dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Bila kar­yawan menjadi lebih terlatih terdidik dan lebih ahli, mereka Mem­

punyai perasaan berguna dan percaya diri lebih besar. Mereka j ufmenjadi lebih bernilai di hadapan rekannya dan masyarakat. Orang seharusnya tidak berhenti belajar setelah menamatkan se­kolahnya, karena belajar adalah suatu proses seumur hidup. Oieh se­bab ituprogram latihan dan pengembangan karyawan harus konti­nyu dan dinamis.

Metoda-metoda Latihan dan Pengembangan

Ada banyak metoda yang dapat digunakan bagi pengembangankaryawan. Tetapi pada umumnya, karyawan dikembangkan denganmetoda "on the job" dan "off the job". Metoda-metoda "On-the-job".Metoda-metoda "on-the-job" yang biasa digunakan adalah 1) Coaching,di mana atasan memberi­kan bimbingan dan pengarahan kepada bawahan dalam pelaksanaan pekerjaan rutin mereka, 2) planned progression atau pemindahan karyawan dalam saluran-saluran yangditentukan melalui tingkatan­tingkatan organisasi yang berbeda, 3) rotasi jabatan atau pemindah­an karyawan melalui jabatan jabatan yangbermacam-macam dan ber­beda-beda, 4) penugasan sementara, di mana bawahan ditempatkan pada posisi manajemen tertentu untuk jangka waktu yang ditetap­kan, dan 5) sistem-sistem penilaian prestasi formal.Banyak perusahaan-perusahaan besar telah memperoleh sukses dengan program-program pengembangan manajemen "on-the-job".

Metoda-metoda "off-the-job ". Pengembangan "off-the-job" dila­kukan dengan 1) program-program pengembangan eksekutif di uni­versitas-universitas atau lembaga-lembaga pendidikan lainnya, di ma­na para manajer berpartisipasi dalam program-program yang dibuka untuk umum melalui penggunaan analisa kasus, simulasi dan metoda­metoda pengajaran la.innya, 2) latihan laboratorium, di mana sese­orang belajar menjadi lebih sensitif (peka) terhadap orang lain, ling­kungan, dan sebagainya, dan 3) pengembangan organisasi, yang me­nekankan perubahan, pertumbuhan, dan pengembangan keseluruhan organisasi.

PEMBERIAN KOMPENSASI KEPADA KARYAWAN

Kompensasi 

adalah pemberian kepada karyawan dengan pemba­yaran finansial sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang dilaksanakan dan sebagai motivator untuk pelaksanaan kegiatan di waktu yang akan datang. Bagi manajemen, masalah kompensasi karyawan mung­kin merupakan masalah personalia yang membingungkan dan paling sulit. Walaupun pengupahan harus mempunyai dasar yang logik dan dapat dipertahankan, hal ini mencakup banyak faktor-faktor emosio­nal dari sudut pandangan para karyawan.

Kompensasi adalah sangat penting bagi karyawan sebagai indi­vidu karena upah merupakan suatu ukuran nilai atau karya mereka di antara para karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat. Ting­kat pendapatan absolut karyawan akan menentukan skala kehidup­annya, dan pendapatan relatif mereka menunjukkan status, marta­

bat dan harganya.

Kompensasi juga penting bagi organisasi, karena jumlah pemba­yaran kepada karyawan dalam bentuk pengupahan dan balas jasa lainnyasering merupakan komponen-komponen biaya yang paling besar dan penting. Di samping itu, kompensasi mempunyai dampak penting terhadap perekonomian. Sumber pendapatan nasional seba­gian datang dari kompensasi. Pendapatan karyawan adalah bagian terbesar dari daya belinya yang digunakan untuk membeli barang­barang dan jasa jasa hasil produksi perusahaan-perusahaan.

Di dalam pemberian kompensasi manajemen perlu memperhati­kan prinsip keadilan. Para karyawan biasanya menilai keadilan pem­bayaran mereka melalui pembandingan besarnya kompensasi dengan karyawan-karyawan lain. Mereka merasa pendapatan yang mereka te­rima adil atau tidak tergantung pada bagaimana mereka melihat nilai relatifnya dibanding dengan yang lain. Sebagian besar ketidak puasan karyawan diakibatkan adanya perbedaan dalam pembayaran di anta­ra jabatan dan individu.

Pada umumnya karyawan akan menerima perbedaan-perbedaanpenguPahan yang berdasarkan perbedaan tanggung jawab, kemampu­a-n, pengetahuan, produktivitas, "on job" atau kegiatan-kegiatan ma najerial. Sedangkan perbedaan perbedaan pembayaran yang berda­sarkan ras, kelompok emis, dan jenis kelamin, dilarang oleh hukum dan kebijaksanaan umum.                                                          .

Penentuan Kompensasi

Kebijaksanaan-kebijaksanaan dan praktek-praktek manajemen ditentukan oleh interaksi dari tiga faktor, yaitu :

1. Kesediaan membayar.

 Adalah bukan merupakan pernyataan yang berlebihan untuk menyatakan bahwa para manajer sebe­narnya inginmembayar upah secara adil. Oleh sebab itu para manajer juga merasa bahwa para karyawan seharusnya melaku­kan pekerjaan sesuai upahyang mereka terima. Manajer perlu mendorong para karyawan untuk meningkatkan keluaran mere­ka agar upah dan gaji yang lebih tinggi dapat dibayarkan.

2. Kemampuan membayar.

 Tanpa memperhatikan semua faktor lainnya, dalam jangka panjang realisasi pemberian kompensasi akan tergantung pada kemampuan membayar dari perusahaan. Seperti ditunjukkan sebelumnya, kemampuan membayar per­usahaan tergantung pada pendapatan dan laba yang diraih, di mana hal ini tergantung pada produktivitas karyawan. Penurun­an produktivitas karyawan dan inflasi akan mempengaruhi pen­dapatan nyata karyawan.

3. Persyaratan-persyaratan pembayaran. Dalam jangka pendek,

pengupahan dan penggajian sangat tergantung pada tekanan-te­kanan eksternal dari pemerintah, organisasi karyawan (serikat buruh) kondisi permintaan dan penawaran tenaga kerja (col­lective bargaining) dan para pesaing. Sebagai contoh, peraturan pemerintah tentang upahminimum merupakan batas bawah tingkat upah yang akan dibayarkan.

Bentuk-bentuk Pembayaran

Banyak karyawan dibayar (dalam kas) pada setiap akhir hari kerja berdasarkan jumlah jam kerja. Di lain pihak, banyak juga yang dibayar berdasar jam kerja yang diterima pada akhir minggu. Bentukpembayaran ini disebut upala harian. Para karyawan lain dibayar de­ngan bentuk gaji tetap setiap minggu, bulan atau tahun. Di samping itu, bentukupah insentif (seperti bonus dan komisi) banyak dipakai pada karyawan bagian produksi dan penjualan. Banyak perusahaan juga mempunyairencana pembagian laba (profit sharing plan), di ma­na karyawan menerima sejumlah prosentase tertentu dari laba per­usahaan sebagai pendapatan ekstra. Pemeliharaan Kesehatan dan Keamanan. Bidang manajemen yang semakin penting adalah pemeliharaan kesehatan dan keamanan karyawan. Perusahaan memperhatikan hal ini untuk memberikan kepada karyawan, kondisi kerja yang lebih se­hat dan lebih aman serta menjadi lebih bertanggung jawab atas ke­giatan-kegiatan tersebut, terutama bagi perusahaan-perusahaan yang mengalami tingkat kecelakaan yang tinggi. Program ini dapat dilaku­kan antara laindengan penyediaan dokter dan klinik kesehatan per­usahaan, pengaturan tempat kerja yang sehat dan aman, pelaksanaan kegiatan-kegiatan pencegahan, ataupun penyediaan alat-alat peng­amanan.