Tactical Decision Making.

KONTEN 10

2.1       Definisi Keputusan Taktis

Menurut Hansen dan Mowen (2011: 64) Keputusan Taktis merupakan suatu tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang. Pengambilan keputusan taktis terdiri atas pemilihan diantara berbagai alternatif dengan hasil yang langsung atau terbatas. Menerima pesanan khusus dengan harga yang lebih rendah dari harga jual normal untuk memanfaatkan kapasitas menganggur dan meningkatkan laba tahun ini merupakan suatu contoh Keputusan Taktis. Jadi, beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek. Namun, hal yang harus diperhatikan adalah keputusan jangka pendek kerap mengandung konsekuensi jangka panjang. Mari kita pertimbangkan contoh kedua. Misalkan suatu perusaahaan sedang mempertimbangkan untuk memproduksi suatu komponen daripada membelinya dari para pemasok. Tujuannya adalah untuk menekan biaya pembuatan produk utama dengan segera. Namun keputusan taktis ini merupakan sebagian kecil dari keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih keunggunlan biaya. Jadi, keputusan taktis seringkali berupa tindakan berskalakecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang.

2.1.1    Tujuan Pengambilan Keputusan Taktis

Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih strategi alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai. Pengambilan keputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini meskipun tujuan langsung nya berjangka pendek (menerima satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi sendiri dari pada membeli komponen). Pertimbangan contoh, dimisalkan suatu perusahaan sedang mempertimbangkan untuk memproduksi suatu komponen dari pada membelinya kepada pemasok. Tujuannya adalah menekan biaya pembuatan produk utama dengan segera. Namun, keputusan taktis ini mungkin merupakan sebagian kecil dari keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih keunggulan biaya. Jadi, keputusan taktis kerap berupa tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang.

2.1.2    Model Pengambilan Keputusan Taktis

Enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang direkomendasikan adalah sebagai berikut :

1. Kenali dan definisikan masalah.
2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atau masalah tersebut; eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak.
3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak. Klasifikasikanlah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.
4. Hitunglah total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing alternatif.
5. Nilailah faktor-faktor kualitatif.
6. Pilihlah alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.

Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan sederhana. Model keputusan (decision model) adalah serangkaian prosedur yang jika diikuti, akan mengarah ke suatu keputusan.

2.2       Klasifikasi Biaya Sesuai dengan Tujuan Pengambilan Keputusan

Untuk tujuan pengambilan keputusan manajemen, data biaya dikelompokkan ke dalam :

1. Biaya Relevan

Biaya relevan adalah biaya masa depan yang berbeda pada berbagai macam alternatif. Biaya relevan berpengaruh dalam pengambilan keputusan, sehingga harus dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan.

2. Biaya Tidak Relevan

Biaya tidak relevan adalah biaya yang tidak mempengaruhi pengambilan keputusan.

2.2.1    Konsep Biaya relevan dalam Pengambilan Keputusan

Semua bentuk pengambilan keputusan oleh manajemen harus mempertimbangkan semua faktor yang dapat mempengaruhi pengambilan keputusan, salah satu faktor yang mempengaruhi pengambilan keputusan adalah faktor biaya yang disebut dengan biaya relevan. Menurut Mulyadi (1992) biaya relevan adalah biaya masa yang akan datang yang diperkirakan akan berbeda atau terpengaruh oleh suatu pengambilan keputusan pemilihan diantara berbagai macam alternatif. Oleh karena itu, biaya tersebut adalah relevan dengan analisis yang dilakukan dalam pengambilan keputusan tersebut.

Biaya relevan menurut Supriyono (1992) meliputi semua biaya yang akan terpengaruh oleh suatu pengambilan keputusan, karena itu biaya tersebut harus dipertimbangkan di dalam pengambilan keputusan tertentu tersebut. Selain itu,

Biaya relevan menurut Hansen & Mowen (2009) merupakan biaya masa depan yang berbeda pada setiap alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan sehingga hanya biaya masa depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan. Namun, untuk menjadi relevan, suatu biaya tidak hanya harus merupakan biaya masa depan, tetapi juga harus berbeda dari satu alternatif dengan alternatif lainnya. Apabila biaya masa depan terdapat pada lebih dari satu alternatif maka biaya tersebut tidak memiliki pengaruh terhadap keputusan. Biaya demikian disebut biaya tidak relevan. Kemampuan untuk mengidentifikasi biaya relevan dan tak relevan merupakan suatu keterampilan pengambilan keputusan yang penting.

Biaya relevan untuk pengambilan keputusan didasarkan kepada konsep “different analysis for different purposes”, yang berarti bahwa untuk tujuan yang berbeda diperlukan analisa yang berbeda pula. Oleh karena itu, terdapat beberapa konsep biaya relevan untuk berbagai pengambilan keputusan, yaitu:

1. Biaya Diferensial (Differntial Cost) adalah biaya yang berbeda pada berbagai alternatif pengambilan keputusan yang mungkin untuk dipilih. Dalam pengambilan keputusan, biaya diferensial dibandingkan dengan penghasilan diferensial untuk menentukan besarnya laba diferensial.
2. Biaya Treceabel (Treceable Cost) adalah yang dapat diakui jejaknya pada produk, pesanan, pusat biaya, departemen, atau divisi tertentu di dalam suatu perusahaan.
3. Biaya Kesempatan (Opportunity Cost) adalah penghasilan atau penghematan biaya yang dikorbankan karena dipilihnya satu alternative tertentu, sehingga penghasilan atau penghematan biaya tersebut perlu diperhitungkan sebagai biaya pada alternatif tertentu.
4. Biaya Incremental (Incremental Cost) adalah biaya-biaya yang ditambahkan atau biaya-biaya yang tidak akan dikorbankan apabila suatu alternatif (proyek) tertentu tidak dipilih untuk dilaksanakan.

2.2.2    Langkah-langkah Analisis Biaya Relevan

Proses pengambilan keputusan memerlukan data yang dapat diukur, dianalisa dengan tepat dan memungkinkan untuk dilaksanakan. Dalam pengambilan keputusan tidak ada aturan umum yang membedakan biaya ke dalam biaya relevanatau tidak relevan, maka dari itu untuk mengetahui mana yang merupakan biaya relevan diperlukan analisis biaya yang meliputi langkah-langkah

sebagai berikut:

1. Menghimpun seluruh biaya yangg berkaitan dengan masing-masing alternatif yang dipertimbangkan.
2. Mengeliminasi sunk cost, yaitu biaya yang tidak mempengaruhi pengambilan keputusan, misalnya : biaya penyusutan
3. Mengeliminasi biaya yang tidak berbeda diantara alternatif yang dipertimbangkan.
4. Mengambil kesimpulan berdasarkan data biaya lain yang tersisa, yang merupakan biaya yang berbeda. Biaya tersebut merupakan biaya yang relevan dengan pengambilan keputusan.

2.2.3    Penerapan Biaya Relevan untuk Pengambilan Keputusan

Penerapan analisa biaya relevan dapat bermanfaat bagi manajemen dalam pengambilan keputusan. Berikut adalah jenis-jenis keputusan dalam analisis biaya relevan menurut Mulyadi (1997) :

1. Make or Buy decisions

Keputusan atau membuat sendiri dihadapi oleh manajemen terutama dalam perusahaan yang produknya terdiri dari bebrbagai komponen dan yang memproduksi berbagai jenis produk. Tidak selamanya komponen yang membentuk suatu produk harus diproduksi sendiri oleh perusahaan, jika memang pemasok luar dapat memasok komponen tersebut dengan harga yang lebih murah daripada biaya untuk memproduksi sendiri komponen tersebut.

2. Keep or drop decisions

Dalam perusahaan yang menghasilkan lebih dari satu macam keluarga produk atau product line atau yang memiliki berbagai department penghasil laba, ada kalanya manajemen puncak menghadapi salah satu keluarga produknya salah satu departemennya mengalami kerugian usaha yang diperkirakan ajkan berlangsung terus. Dalam menghadapi kondisi ini manajemen perlu mempertimbangkan keputusan menghentikan atau tetap melanjutkan produksi produk atau kegiatan usaha departemen yang mengalami kerugian tersebut.

3. Special order decisions

Pada umumnya perusahaan membangun pabriknya dengan kapasitas yang mampu memenuhi permintaan pasar tertinggi beberapa tahuin yang akan datang. Jika perusahaan membangun pabriknya dengan kapasitas yang hanya mampu memenuhi permintaan pasar sekarang, hal ini akan berakibat dilakukannya ekspansi pabrik secara terus-menerus. Dengan demikian, umumnya perusahaan memiliki kapasitas yang menganggur, yang sering sekali mendorong manajemen puncak untuk mempertimbangakan penetapan harga jual dibawah harga jual normal. Tentu saja penetapan harga jual yang demikian hanya diterapkan pada pesanan khusus yang tidak berdampak terhadap penjualan yang reguler.

4. Decisions to sell process further

Adakalanya manajemen puncak dihadapkan pada pilihan menjual produk tertentu pada kondisinya sekarang atau memprosesnya lebih lanjut menjadi produk lain yang lebih tinggi harga jualnya. Dalam pengambilan keputusan semacam ini, informasi akuntansi diferensial yang diperlukan oleh manajemen adalah pendapatan diferensial dengan biaya diferensial jika alternatif memproses lebih lanjut dipilih.

2.3     Analisis Pengambilan Keputusan

Salah satu fungsi manajemen yang penting adalah proses pengambilan keputusan. Didalam kegiatan sehari-hari keputusan manajemen dapat digolongkan kedalam dua

kelompok besar yaitu:

a.Keputusan Rutin, yaitu keputusan manajemen yang terjadi secara berulang-ulang dengan kondisi yang sama. Keputusan demikian biasanya dibuat secara ter-pola dengan kondisi “jika-maka (if-then) “ . Keputusan rutin juga dapat dilakukan oleh manajer terkait atau yang berkompeten pada unit kerja tertentu. Contoh : Pembuatan order pembelian (Purchase order) Pemeliharaan Penggajian bulanan Penghitungan Biaya lembur

b. Keputusan khusus, ialah keputusan manajemen yang tidak rutin terjadi, keputusan ini menyangkut masalah yang spesifik (khusus) sehingga untuk memutuskannya diperlukan informasi analisis yang seksama.

Secara umum keputusan khusus dapat dikelompokkan menjadi;

(1)   Membeli atau Membuat sendiri

(2)   Mengganti Aktiva tetap

(3)   Menerima /menolak pesanan khusus

(4)   Melanjutkan proses produksi

(5)   Menutup segmen usaha

(6)   Menentukan alokasi sumberdaya ekonomi yang terbatas.

Untuk dapat menghasilkan keputusan yang baik, biasanya dilakukan tahapan-tahapan

sebagai berikut:

• Meneliti dan merumuskan inti masalah yang dihadapi
• Mengumpulkan semua alternatif yang mungkin dapat menyelesaikan masalah
• Menganalisis dan meng-eliminasi alternatif yang tidak mungkin dilakukan
• Mengumpulkan Biaya dan Manfaat darisetiap alternatif
• Menganalisis dan meng-eliminasi biaya-dan manfaat yang tidak relevan
• Membuat resume Biaya/Manfaat dari setiap alternatif
• Melakukkan pemilihan alternatif

Jika hasil netto nya Biaya akan dipilih yang paling rendah

Jika hasil netto nya Manfat akan dipilih yang p ling besar

2.3.1  Bentuk laporan analisis biaya alernatif

Menyajikan laporan analisis biaya relevan didalam pengambilan suatu keptusan dapat dilakukan dengan dua pendekatan yaitu:

a. Pendekatan Total (Total approach)

Didalam pendekatan total akan disajikan pembandingan secara menyeluruh dari biaya yang terjadi diantaa kedua alternatif yang tersedia. Analisis biaya total dapat diterapkan pada keputusan yang bersifat berubahan bersifat pertumbuhan (growth) dan pada perubahan yang bersifat perembangan (integrasi dan diversifikasi)

Kebaikan pendekatan total:

- Mudah dilakukan

- Tidak mengandung resiko kesalahan

Kelemahan pendekatan Total:

- Laporan menjadi lebih panjang terkesan tidak informatif

- Perlu waktu yang lebih panjang untuk mempersiapkannya

b. Pendekatan Diferensial (Differential approach)

Didalam pendekatan diferensial akan disajikan nilai-biaya netto yang berubah, untuk membuat laporan dengan pendekatan diferensial dibutuhkan kehati-hatian karena perhitungan dapat menjadi bias (keliru) tanpa disadari oleh sipembuatnya.

Kebaikan pendekatan Diferensial:

- Singkat dan mudah dipahami

- Cepat

Kelemahan pendekatan Diferensial:

- Perlu kehati-hatian yang tinggi

- Perlu penguasaan teknis biaya yang baik

Contoh:

Saat ini perusahaan dapat menjual produk sebanyak 120.000 unit dengan harga Rp. 12.000 per unit dan biaya variabel Rp. 7.000 per unit nya. Biaya tetap yang ditanggung setiap bulan berjumlah Rp.420.000.000. Untuk meningkatkan penjualan sebesar 20 % dari semula manajemen merencanakan hal berikut:

ü  Diberikan potongan harga 5 %

ü  Diberikan hadiah langsung terhadap setiap unit penjualan dengan biaya Rp. 300 per unit

ü  Dilakukan biaya promosi tetap sebesar Rp. 45.000.000.

Apakah rencana ini layak dilaksanakan?

Analisis Pendekatan total

Sebelum Promosi

Total Penjualan                       : 120.000 X 12.000     =                            1.440.000.000

Biata Variabel                         : 120.000 X 7.000       =                               840.000.000

Laba Kontribusi                      :                                                                    600.000.000

Biaya tetap                              :                                                                    420.000.000

Laba Usaha                             :                                                                    180.000.000

Setelah Promosi

Total Penjualan : (120.000 X 12.000 ) + (24000X 0,95X12000) =         1.713.600.000

Biata Variabel : (120.000 X 7.000 ) + (24.000X 7.300 ) =                      1.015.200.000

Laba Kontribusi                      :                                                                    698.400.000

Biaya tetap                              : 420.000.000+ 45.000.000 =                      465.000.000

Laba Usaha                             :                                                                    233.400.000

Dari analisis ini terlihat bahwa laba naik dari 180.000.000 menjadi 233.400.000

Analisis Pendekatan diferensial

Tambahan nilai penjualan 24.000 X 0,95 X 12.000 =                                 273.600.000

Tambahan Biaya Variabel 24.000 X (7.000+300) =                                    175.200.000

Tambahan Laba kontribusi =                                                                         98.400.000

Tambahan Biaya tetap =                                                                                45.000.000

Tambahan Laba =                                                                                          53.400.000

Dari analisis diferensial ini terlihat bahwa dengan kebijaksanaan manajemen laba usaha akan naik sebesar Rp. 53.400.000. Jika dibandingkan dengan informasi pendekatan biaya total, Informasi ini jelas lebih informatif dan mudah dipahami oleh pengambil keputusan

2.3.1.1 Menerima atau menolak pesanan khusus

Untuk memanfaatkan kapasitas pabrik yang menganggur, perusahaan dapat saja   menerima atau mengerjakan pekerjaan lain diluar yang rutin (biasa) dilakukan. Pekerjaan deimikian dikenal sebagai pesanan khusus (Special Order)

Ciri Pesanan khusus :

- Tidak secara rutin dikerjakan

- Memiliki spesifikasi yang berbeda dengan produk regular

- Harga jualnya relatif lebih murah dari seharusnya

Karena harga jual yang lebih murah dari seharusnya maka dibutuhkan sebuah analisis

yang cermat. Pesanan khusus akan layak dilayani jika memenuhi persyaratan sbb:

- Mempergunakan kapasitas yang menganggur (idle Capacity)

- Memnghasilkan tambahan laba bagi perusahaan

- Tidak mengganggu pasaran produk reguler

Contoh :

PT Kalamajaya memproduksi panel kayu untuk bahan lantai dengan ukuran 30X30 cm yang biaya dijual didalam negeri dengan harga Rp. 110.000 per doos (setiap doos berisi 11 lembar) Kapasitas yang dimiliki adalah 100.000 lembar per bulan. Namun pada saat ini kapasitas yang terpakai hanya mencapai 88 % saja. (= 88.000 lembar) sesuai permintaan pasar Lokal. Setelah mengikuti pameran dagang Asia. Perusahaan mendapatkan pesanan dari seorang pengusaha di Australia. Pesanan yang diminta adalah 1.200 doos per bulan dengan harga USD 10,00 (Asumsi kurs USD 1,- = Rp 9.500) . Karena panel ini digunakan untuk 4 musim maka didalam pemrosesannya dibutuhkan tamban bahan khusus Rp.350 per lembar. Selain itu untuk melakukan pemanasan ekstra perusahaan membutuhkan sebuah blower yang disewa dengan biaya Rp. 35.000.000 per bulan. Biaya pemasaran variabel tidakdiperlukan untuk pesanan ini.

Pada kapasitas 88 % telah terjadi biaya sbb:

Bahan baku                                                   110.000.000

Upah langsung                                                57.200.000

Biaya Overhead Variabel                                30.800.000

Biaya Overhead Tetap                                  132.000.000

Biaya Pemasaran Variabel                            105.000.000

Biaya Pemasaran Tetap                                 264.000.000

Biaya Administrasi Variabel                           52.800.000

Biaya Adminstrasi Tetap                                88.000.000

Diminta:

1. Buatlah analisis apakah pesanan dari Australia itu dapat dilayani , perhatikan bahwa jika pesanan ini diterima maka kapasitas penjualan lokal akan terganggu.
2. Jika dengan adanya pesanan dari Australian itu perusahaan mengingnkan tambahan laba sebesar Rp. 30.000.000, tentukan lah berapa harga jual untuk pesanan khusus.

Analisis diferensial :

Harga jual pesanan khusus

Harga jual per unit                                                                                                  9.500

Biaya Variabel yang dibebankan:

Bahan Baku Rp 1.250 + 350                                                                                  1.600

Upah langsung                                                                                                           650

Biaya pemasaran variabel -

Biaya adm variabel                                                                                                    600

Biaya variabel per unit pesanankhusus                                                                   2.850

Tambahan penjualan : 12.000 X 9.500                                                        114.000.000

Tambahan Biaya variabel : 12.000 X 2.850                                                   34.200.000

Tambahan Laba Kontribusi                                                                            79.800.000

Tambahan Biaya Tetap                                                                                  15.000.000

           64.800.000

Dari analisis telihat ada kenaikkan pada laba Rp. 44.800.000 maka pesanan khusus tersebut dapat dilayani.

Untuk mendapatkan tambahan laba 30.000.000 .

Laba                            = Penjualan – Biaya Variabel – Biaya Tetap

Penjualan                     = Laba + Biaya Variabel + Biaya tetap

= 30.000.000 + 34.200.000 + 35.000.000

= 99.200.000

Harga jual per lembar produk khusus = 99.200.000 : 12.000 = 8.266,70

2.4       Dampak ABC Dalam Penambilan Keptusan

ABC merupakan sistem akuntansi biaya kontemporer yang terintegrasi dan komprehensif. Kemampuan ABC tidak hanya dapat mengukur kos produk secara tepat, namun dari informasi yang dihasilkan dapat digunakan untuk berbagai kepentingan strategis lain dalam perusahaan. Implementasi ABC tidak hanya terfokus pada aspek finansial, namun juga pada aspek non finansial lain yang merupakan indikator keberhasilan/kinerja perusahaan. Namun demikian, berbagai hasil riset masih menunjukkan temuan yang berbeda.

Implementasi ABC belum memberikan kontribusi yang optimal bagi perusahaan dalam peningkatan kinerja. Bahkan di negara asalnya, minat untuk menggunakan sistem ini masih sangat kecil. Artinya masih ada alternatif sistem lain yang diyakini dapat membantu perusahaan dalam usaha untuk mencapai tujuan organisasi. Implementasi sistem ini selain membutuhkan SDM yang berkompeten juga memerlukan dukungan teknologi dan semangat kerja tim. Selain itu, seperangkat alat untuk kepentingan mekanisme kontrol perlu disusun agar supaya sistem dapat berjalan efektif dan efisien. Selain dapat mengevaluasi dan mengukur kinerja, alat kontrol ini dapat memberikan umpan balik untuk perbaikan rencana strategis perusahaan.

Berbagai temuan riset tersebut memberikan implikasi adanya riset berikutnya antara lain : Perlunya dikembangkan pendekatan kontinjensi dalam penelitian terkait. Implementasi ABC yang memberikan pengaruh yang berbeda-beda terhadap kinerja menunjukkan adanya faktor-faktor lain yang menunjang keberhasilan implementasi ABC (Kennedy dan Graves 2001, Narayanan dan Sarkar 1999). Hal ini disebabkan adanya perbedaan lingkungan organisasi. Shield dan Young (1989) menyatakan bahwa salah satu kendala terbesar akan suksesnya implementasi sistem manajemen kos adalah resistensi (individual) untuk berubah. Sistem tidak hanya akan merubah perilaku dan sikap, namun juga ditentukan oleh kedua faktor tersebut (Mc Gowan 1994). Dengan kata lain ada interaksi timbal balik antara implementasi sistem kos baru dengan sikap dan perilaku. Pendekatan kontijensi ini dapat berpola interaktif, yaitu dengan menguji berbagai alternatif variabel moderasi maupun dapat berpola kausalis, atau dengan kata lain pengaruh sistem akan dilihat dalam konteks hubungan tidak langsungnya terhadap kinerja. Salah satu faktor yang sering direkomendasikan adalah budaya organisasi. Morakul dan Wu (2001) merekomendasikan perlunya modifikasi terhadap budaya organisasi agar sistem manajemen kos baru dapat berjalan secara efektif. Faktor lain yang dapat diteliti terkait dengan implementasi sistem baru adalah pemahaman terhadap struktur, pemahaman terhadap sistem dan komunikasi interpersonal (Jones 2003). McGowan dan Klammer (1997) juga merekomendasikan beberapa factor penting suksesnya implementasi sistem ABC, yaitu dukungan manajemen puncak, kompensasi dan pelatihan pada karyawan. Perlunya diteliti faktor-faktor apa sajakah yang mempengaruhi perusahaan mengimplementasikan ABC atau sebaliknya. Hasil temuan yang berbeda terhadap minat perusahaan untuk mengadopsi ABC menunjukkan bahwa implementasi ABC bukan variabel yang berdiri sendiri, tetapi ditentukan oleh faktor-faktor (variabel) penyebab lain/variabel anteseden (Ho dan Kidwell 2000, Innes dan Mitchell 1997). Malmi (1999) menyatakan bahwa adopsi sistem ABC bergantung pada beberapa faktor, yaitu ukuran perusahaan (firm size), derajat sentralisasi, diversivitas produk dan ratio kos tidak langsung terhadap kos langsung. Kecenderungan perbedaaan minat terhadap penggunaan alat strategis menunjukkan bahwa alat-alat tersebut memberikan kontribusi yang berbeda-beda terhadap kinerja perusahaan (Ho dan Kidwell 2000, Innes dan Mitchell 1997). Perlu dilakukan analisis komparatif lebih spesifik terhadap pengaruh implementasi suatu sistem dengan system yang lain terhadap kinerja. Dari riset tersebut dapat diperoleh gambaran alat strategis manakah yang paling efektif untuk diterapkan sehingga menghasilkan kinerja yang optimal bagi perusahaan.