Lean Accounting, Target Costing and Balanced Scorecard.

KONTEN 13

Lean manufacturing adalah pendekatan yang didesain untuk meniadakan buangan dan memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Pendekatan ini memiliki cirri pengiriman produk yang benar (tanpa cacat), pada waktu yang tepat dengan kebutuhan pelanggan, serta dengan biaya serendah mungkin.

Sistem lean manufacturing menungkinkan para manajer untuk meniadakan buangan, mengurangi biaya dan menjadi lebih efisien. Perusahaan yang mengimplementasikan lean manufacturing  mengejar strategi pengurangan biaya dengan cara mendefinisikan ulang berbagai aktivitas yang dilaksanakan perusahaan. Pengurangan biaya secara langsung berkaitan dengan kepemimpinan biaya. Lean manufacturing menambah nilai melalui pengurangan buangan. Implementasi lean manufacturing yang baik akan memberi berbagai perbaikan besar, seperti kualitas yang lebih baik, peningkatan produktivitas, pengurangan waktu tunggu, pengurangan persediaan dalam jumlah besar, pengurangan waktu penyetelan, penurunan biaya produksi dan peningkatan tingkat produksi.

Nilai Berdasarkan Produk

Nilai ditentukan oleh pelanggan-minimal, nilai merupakan suatu bagian atau fitur yang membuat pelanggan bersedia membayar untuk mendapatkan nilai tersebut. Nilai bagi pelanggan adalah perbedaan antara nilai yang direalisasi dengan pengorbanan. Realisasi adalah hal yang diterima pelanggan pengorbanan ini hal yang dilepas oleh pelanggan, termasuk uang yang bersedia mereka keluarkan untuk fitur dasar dan khusus produk, kualitas merk, dan reputasi. Jadi, nilai berkaitan dengan produk tertentu dan fitur produk tertentu, menambah nilai dan fungsi yang tidak diinginkan pelanggan adalah penyia-nyiaan waktu dan sumber daya. Menilai nilai adalah proses yang berorientasi eksternal dan tidak dapat dilakukan secara internal. Hanya fitur yang bernilai tambah yang seharusnya dihasilkan sehingga aktivitas yang tidak bernilai tambah harus ditiadakan.

Arus Nilai

Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah yang dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari titik awalnya (contohnya; pesanan pelanggan atas suatu produk baru) ketahap produk jadi ditangan pelanggan. Ada beberapa arus nilai, pertama arus nilai yang paling umum adalah arus nilai pemenuhan pesanan. Arus nilai pemenuhan pesanan berfokus pada pemberian produk yang ada ketangan pelanggan yang ada. Jenis arus nilai yang kedua adalah arus nilai mencerminkan semua hal yang dilakukan, baik yang buruk maupun yang bagus yang dibawa kepelanggan. Jadi, menganalisis arus nilai akan memungkinkan pihak manajemen untuk mengidentifikasi buangan.

            Aktivitas didalam arus nilai adalah arus bernilai tambah atau tidak bernilai tambah. Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah sumber buangan. Aktivitas ini terdiri atas dua jenis:

1.      Aktivitas yang dapat dihindarkan dalam jangka pendek

2.      Aktivitas yang tidak dapat dihindarkan dalam jangka pendek karena teknologi atau metode produksi saat ini.

Aktivitas yang termasuk dalam jenis pertama adalah aktivitas yang dapat ditiadakan dengan sangat cepat, sedangkan jenis kedua membutuhkan lebih banyak waktu dan usaha.

Pull Value

Sebagian besar perusahaan berproduksi untuk persediaan, kemudian mencoba menjual barang yang telah mereka produksi. Berbagai usaha dilakukan untuk menciptakan permintaan atas barang yang berlebih, tetapi barang tersebut yang mungkin tidak diinginkan oleh pelanggan. Lean manufacturing menggunakan system demand-pull. Tujuan lean manufacturing adalah meniadakan buangan dengan menghasilkan produk hanya jika dibutuhkan melalui proses produksi. Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan dari operasi sebelumnya. Tidak ada produksi yang dilakukan sampai ada tanda dari proses sebelumnya yang menunjukkan kebutuhan untuk memproduksi.

            Permintaan pelanggan bermula dari rantai nilai dan mempengaruhi cara produsen berhubungan dengan pemasok juga merupakan hal yang vital dalam lean manufacturing. Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk mengirim berbagai suku cadang dan bahan baku secara tepat waktu untuk digunakan dalam produksi.

Mengejar Kesempurnaan

Waktu penyetelan nol, tingkat kecacatan nol, persediaan nol, tingkat buangan, produksi berdasar permintaan, peningkatan tariff produksi sel, meminimalisasi biaya dan memaksimalkan nilai pelanggan adalah berbagai hasil ideal yang dicari dari lean manufacturing. Sejalan dengan mulai jelasnya lean dan mencapainya perbaikan, kemungkinan mencapai kesempurnaan menjadi lebih memungkinkan. Sejalan dengan peningkatan arus dan perbaikan berbagai proses, buangan cenderung tampak lebih banyak. Tujuannya adalah menghasilkan produk berkualitas tinggi dan berbiaya rendah dengan jumlah waktu paling minimum. Untuk mencapai tujuan ini, produsen lean harus mengidentifikasi dan meniadakan berbagai bentuk buangan.

Buangan menghabiskan berbagai sumber daya tanpa menambah nilai. Buangan adalah segala sesuatu yang tidak memiliki nilai bagi pelanggan. Peniadaan buangan mengharuskan identifikasi berbagai bentuk dan sumebrnya. Berikut delapan sumber yang umumnya dianggap sebagai bentuk dari sumber buanga.

·           Produk cacat

·           Produk berlebih barang yang tidak dibutuhkan

·           Persediaan barang yang menunggu diproses atau digunakan

·           Pemrosesan yang tidak dibutuhkan

·           Perpindahan karyawan yang tidak perlu

·           Transportasi barang yang tidak perlu

·           Waktu tunggu

·           Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan

Produksi lean membutuhkan banyak penekanan pada kualitas manajemen. Suku cadang yang cacat akan menghentikan produksi. Produksi lean tidak dapat diimplemantasikan tanpa komitmen atas pengendalian kualitas total (Total Quality Control-TQC). TQC adalah usaha tidak berkesudahan untuk menyempurnakan kualitas; keinginan keras untuk mencapai proses desai dan produksi produk bebas cacat.

Akuntansi Lean

System manajemen biaya tradisional juga tidak bekerja dengan baik dalam lingkungan lean. Bahkan, pendekatan perhitungan biaya tradisional dan pengendalian operasional mungkin tidak akan benar-benar berjalan dalam lingkungan lean. Variansi perhitungan biaya standard dan variansi anggaran departemen cenderung mendorong produksi berlebih dan tidak sesuai dengan system permintaan pull yang dibutuhkan dalam lean manufacturing.

Studi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas menjelaskan bahwa penggunaan tariff overhead kelseluruhan pabrik dalam pabrik yang memiliki multiple produk dapat menghasilkan biaya produk yang menyesatkan jika dibandingkan dengan pembebanan produksi terfokus atau pembebanan berdasarkan aktivitas. Biaya produk yang menyesatkan dapat menandakan kegagalan dalam lean manufacturing walaupun ada perbaikan yang signifikan.

Arus nilai Terfokus dan Dapat Tidaknya Ditelesurinya Biaya Overhead

System perhitungan biaya menggunakan tiga metode untuk membebankan berbagai biaya ke tiap produk: pene;usuran langsung, penelusuran penggerak, dan alokasi. Dari ketiga metode tersebut yang paling akurat adalah penelusuran langsung. Di lingkungan lean manufacturing, biaya overhead yang dulu dibebankan oada berbagai produk dengan menggunakan penelusuran penggerak atau alokasi, menggunakan penelusuran langsung ke produk saat ini.

Biaya Arus Nilai

	Tenaga Kerja Sel		Bahan Baku Langsung		Pemeliharaan		Lain-lain

 

Manajemen Biaya Siklus-Hidup

Manajemen biaya siklus-hidup menekankan penurunan biaya, bukan pengendalian biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu  dan laba per unit yang diinginkan. Harga penjualan mencerminkan spesifikasi produk atau fungsi yang dinilai oleh pelanggan (dihubungkan sebagai fungsi produk).

Balanced Scorecard: Konsep Dasar

            Balanced scorecard adalah system manajemen yang mendefinisikan system akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur). Perspektif keuangan menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil dalam tiga perspektif lain. Perspektif pelanggan mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan dimana unit bisnis akan bersaing. perspektif bisnis internal menjelaskan proses internal yang diperlikan untuk memberikan nilai kepada pelanggan dan pemilik. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur) mendefinisikan kemampuan yang diperlukan organisasi untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan. Perspektif terakhir mengacu pada tiga faktor utama yang memungkinkannya, yaitu kemampuan pegawai, kemampuan system informasi, dan perilaku pegawai (motivasi, pemberdayaan, dan penyejajaran).

Peranan Ukuran Kinerja

Ukuran kinerja diturunkan visi misi strategis dan tujuan perusahaan. Ukuran-ukuran ini harus diseimbangkan antara lag dan lead, objektif dan subjektif, keuangan dan non keuangan, serta ukuran eksternal dan internal. Ukuran lag adalah ukuran output, ukuran hasil dari usaha di masa lalu (contoh: profitabilitas pelanggan). Ukuran lead (penggerak kinerja) adalah faktor-faktor yang menggerakkan kinerja masa depan (contoh: jumlah jam pelatihan karyawan). Ukuran objektif adalah ukuran yang bisa langsung dihitung dan diversifikasi  (contoh: pangsa pasar), sedangkan ukuran subjektif lebih sulit dihitung dan lebih bersifat praduga (contoh: kemampuan karyawan). Ukuran keuangan adalah ukuran yang dinyataan dalam istilah moneter, sedangkan ukuran nonkeuangan menggunakan unit-unit nonmoneter (contoh: biaya per unit dan jumlah pelanggan yang tidak puas). Ukuran eksternal berkaitan dengan pelanggan dan pemegang saham (contoh: kepuasan pelanggan dan pengembalian atas investasi). Ukuran internal adalah ukuran yang berkaitan dengan proses dan kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham (contoh: efisiensi proses dan kepuasan karyawan).

Empat Perspektif dan Ukuran Kinerja

1.      Perspektif Keuangan; menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka panjang. Perspektif keuangan, mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga perspektif lainnya.

·         Pertumbuhan pendapatan

Faktor-faktor yang menyebabkan antara lain: meningkatkan jumlah produk baru, menciptakan aplikasi baru bagi produk yang sudah ada, mengembangkan pelanggan dan pasar yang baru, serta pengadopsian strategi penentuan harga baru.

·         Penurunan biaya

Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan, atau per jalur distribusi adalah contoh tujuan penurunan biaya.

·         Penggunaan aset

Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama.

2.      Perspektif Pelanggan; adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan. Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dans segmen pasar dimana perusahaan memutuskan untuk bersaing.

·         Tujuan dan ukuran utama

Adalah sesuatu yang umum di semua organisasi. Tujuan nya adalah peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi pelanggan, peningkatan pelanggan baru, peningkatan kepuasan pelanggan , dan peningkatan profitabilitas pelanggan.

·         Nilai pelanggan

Selain ukuran dan tujuan utama, ukuran-ukuran juga diperlukan untuk menggerakkan penciptaan nilai pelanggan guna menggerakkan hasil utama.

Keandalan berartioutput dikirim tepat waktu.

3.      Perspektif Proses; proses adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Jadi, perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan kerangka kerja yang diperlukan perspektif ini, rantai nilai proses didefinisikan. Rantai nilai proses terdiri atas tiga proses: proses inovasi, proses operasional, proses pascapenjualan.

• Proses inovasi: Tujuan dan ukuran

Tujuannya meliputu peningkatan jumlah produk baru, peningkatan persentase pendapatan dari produk baru, peningkatan persentase pendapatandari produk yang dimiliki, dan penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru.

• Waktu Siklus dan Velositas

Waktu untuk merespon suatu pesanan pelanggan disebut responsiveness. Waktu siklus dan velositas adalah dua ukuran operasional untuk responsiveness.

• Efisiensi Siklus Manufaktur (Manufacturing Cycle Efficiency-MCE), ukuran operasional berdasarkan waktu
• Laporan takt time dan hari berdasar jam

Salah satu tujuan laporan tersebut adalah menjaga agar para pekerja berfokus pada kegiatan memproduksi produk yang dibutuhkan pelanggan ketika pelanggan menginginkannya.

·         Proses pelayanan pasacapenjualan: Tujuan dan ukuran.

Peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu pemrosesan juga merupakan tujuan yang dibutuhkan pada proses pelayanan pasca penjualan.

4.      Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan; adalah sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan 3berikut.

·         Kemampuan karyawan

Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan adalah tingkat kepuasan karyawan, persentase pergantian karyawan, dan produktivitas karyawan.

·         Motivasi, pemberdayaan, dan pelibatan karyawan

Karyawan seharusnya tida hanya memiliki keterampilan yang diperlukan, tetapi juga memiliki kebebasan motivasi, dan inisiatif untuk menggunakan keahlian nya tersebut secara efektif.

·         Kemampuan Sistem Informasi

Peningkatan kemampuan system informasi berarti memberikan informasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada karyawan sehingga mereka dapat memperbaiki proses dan melaksanakan produk baru secara efektif.